The digital mix: Softwares, devices and Internet

The purpose of this blog is to share analysis and experience feedback in the field of innovation and entrepreneurship.

Since 2008, my activities in the software and Internet domains have expanded to new areas: hardware devices, mobile computing, wireless communication and the Internet of Things. These new innovative fields are opening up new business opportunities and new development models involving multiple technologies and multiple partners on an international scale.

The content of this blog switches to English in order to be accessible to international readers and business actors. Below is the list of previous articles in French (the links send the articles to Google translate for an automatic translation). The original French articles are still accessible from the right panel.

• IT Business Mapping
• SemanticCamp: The promise of semantic web
• Which business model for softwares?
• Strategy for Web 2.0 startups
• How to create a “low cost” startup?
• Startup companies & molecular screening
• Future or social networks

Smart object

Quel modèle économique pour les logiciels?

Le marché des logiciels a connu d’énormes évolutions ces dernières années. Celles-ci ont entrainé une profonde transformation du modèle économique du secteur, traditionnellement basé sur la vente de licences.

Pour tout nouvel entrant sur ce marché, la question du modèle économique se pose donc de manière critique, pour déterminer comment générer des revenus et développer une activité rentable et pérenne.

1. Caractéristiques du marché

1.1 Le marché des entreprises

Le marché actuel des éditeurs de solutions professionnelles est le résultat d’un processus de concentration qui a abouti à la domination de quelques éditeurs majeurs (CA de plusieurs milliards de dollars par an) : Microsoft, Oracle, IBM, SAP, Computer Associate, HP, Adobe, BEA, SAS, etc. La France compte deux modèles de réussite dans le secteur : Dassault Systèmes et Business Objects (racheté par SAP en 2007).

En complément de ces acteurs de premier plan, un grand nombre d’éditeurs secondaires s’est développé sur des niches de marchés, en proposant des solutions spécialisées sur des créneaux peu ou pas occupés par les grands éditeurs.

Editeur majeurs ou secondaires, tous ces acteurs reposent aujourd’hui principalement sur un modèle économique traditionnel, basé sur la vente de licences de logiciels et la maintenance annuelle associée.

En parallèle des éditeurs traditionnels, le marché des logiciels libres se développe fortement, avec un modèle de revenu reposant essenciellement sur la vente de prestations de services et de support autour du produit gratuit (ou presque). Les sociétés RedHat, MySQL AB et Alfresco sont représentatives de ce marché.

L’autre tendance actuelle est à la diffusion de solutions professionnelles sous la forme de services hébergés (à distance) et accessibles en ligne, selon le modèle SAAS (Software as a Service). La société la plus représentative de cette nouvelle approche est salesforce.com, une solution de gestion de la relation client (GRC). La plate-forme d’origine tend aujourd’hui à s’étendre pour devenir un hub d’applications professionnelles, extensibles et personnalisables.

En résumé, le marché des entreprises est caractérisé aujourd’hui par les évolutions suivantes :

• Une concentration de plus en plus importante des éditeurs
• Une évolution vers la « commoditisation » et la gratuité des logiciels (solutions open source)
• La vente de prestations de support et de services (en particulier autour des logiciels libres)
• Le développement du modèle SAAS (Software as a Service)

1.2 Le marché grand public

Le marché des logiciels pour les particuliers est caractérisé par une grande variété de produits et de nombreux supports d’exécution, en particulier :

• Les logiciels pour PC : Jeux, outils bureautique, utilitaires multimédia, …
• Les jeux pour consoles (Sony, Microsoft, Nintendo)
• Les sites et services en ligne : réseaux sociaux, agrégateurs, stockage, …
• Les solutions de mobilité : téléphone, lecteurs mp3, PDA.

Du point de vue des revenus générés par le modèle traditionnel (vente de licences), les types de produits les plus importants du marché sont les suivants :

• Les jeux sur consoles : CA mondial estimé 30 milliards d’euros en 2007 (Source idate)
• Les systèmes d’exploitation, principalement Windows et Mac OS (vendu lors de l’achat du matériel)
• Les suites de bureautique et de traitement graphique : Microsoft Office (+50% en 2007), Adobe Creative Suite, Apple Final Cut Studio, …

Le chiffre d’affaire d’autres solutions grand public tend en revanche à décroitre année après années, notamment les jeux pour PC (-3,6 %) et les outils de productivité (-17%) – Source MicrosoftWatch.

Le marché des jeux sur mobile a également régressé de prés de 10% en 2007. Une croissance serait néanmoins envisagée d’ici 2009 (source Juniper Research).

En parallèle de logiciels traditionnels, les plateformes et les services en ligne « grand public » se développent à grande vitesse. Le modèle économique est dans ce cas principalement basé sur les revenus publicitaires et, plus marginalement, sur des abonnements (cf. Stratégie des startups Web 2.0). A noter, le fort développement de certains jeux en ligne, dans un contexte un peu spécifique où le principe d’abonnement semble relativement bien accepté.

D’une manière générale, le marché grand public apparait donc à la fois dynamique sur certains segments « fermés » (jeux sur consoles, systèmes d’exploitation, …) et en régression, effective ou potentielle, sur de nombreux autres domaines.

La baisse de revenus semble en particulier la conséquence d’une tendance générale vers la gratuité engendrée par les logiciels libres, le piratage, les échanges peer to peer, etc.

En d’autres termes, le consommateur aujourd’hui n’est plus prêt à payer les logiciels qu’il utilise, sauf s’il est contraint de le faire, notamment en raison de verrouillages techniques ou commerciaux imposés par une plate-forme.

2. Quelles opportunités et quel modèle privilégier?

L’état des lieux qui précède permet de faire les déductions suivantes :

Le marché des entreprises est largement contrôlé par quelques acteurs dominants ne laissant sur leur secteur pratiquement aucune place à de nouveaux entrants. Seuls certains produits open source sont susceptibles aujourd’hui de concurrencer ces éditeurs sur certains domaines : systèmes d’exploitation, serveur d’application, bases de données, etc.

En marge de ce marché, de nouvelles opportunités semblent pouvoir exister sur certaines niches, notamment au travers d’un modèle de diffusion innovant (Saas et abonnements). L’approche Saas a pour avantage de limiter les coûts de commercialisation (considérables dans le modèle traditionnel) et de faciliter le déploiement et l’exploitation des solutions.

Sur le marché grand-public, une énorme dynamique est en route, avec l’apparition permanente d’innovations dans tous les domaines : divertissement, mobilité, réseaux sociaux, etc. Par ailleurs, grâce à la généralisation d’internet et à l’ouverture des technologies, l’accès au marché n’a jamais été aussi facile.

Ce contexte pourrait donc paraitre a priori propice au développement de nouvelles opportunités. Cette idée doit cependant être nuancé, en particulier parce qu’il n’est plus possible aujourd’hui de vendre des logiciels aux particuliers (sauf exceptions). La situation par catégories de produits est la suivante :

• Les logiciels traditionnels : Ce marché est occupé par quelques acteurs parvenant à vendre des licences grâce à des mécanismes inaccessibles aux nouveaux entrants (vente couplée à l’achat du matériel, plateformes verrouillées, etc.).
• Les jeux pour consoles et PC : Le marché est relativement mature et structuré. Les investissements pour produire une nouveauté sont considérables et risqués (comparable à la production cinématographique).
• Les plateformes web : Les modèles économiques Web 2.0 sont fragiles et incertains. Les leaders captent la majeure partie des revenus publicitaires, principale (voire unique) solution de monétisation. Les startups ont donc plus vocation à être rachetées qu’à gagner de l’argent (cf. Stratégie des startups Web 2.0).
• Les solutions de mobilité : Marché émergeant dont l’évolution pourrait suivre celle des PC : Convergence vers un ou deux systèmes (Windows mobile, linux, …), diffusion gratuite des logiciels embarqués et accès gratuit aux services en ligne (modèle publicitaire).

Dans ces conditions, reste-t-il de la place pour de nouveaux entrants dans le secteur du logiciel ?

Partant de ce qui précède, les critères clés de réussite pourraient être les suivants :

1. Cibler une niche de marché très précise et en croissance.
2. Sur le marché grand public : Verrouiller le mode de diffusion (association logiciel-matériel, …) ou vendre/louer la solution à un acteur intermédiaire plutôt qu’aux utilisateurs finaux.
3. Sur le marché professionnel : se baser sur le modèle Saas
4. S’appuyer sur des partenaires installés pour accéder au marché (aux clients) : hub applicatif (Saas), prescription, etc.

Stratégie des startups Web 2.0

Dans le cadre de la recherche des meilleures pratiques pour la création de sociétés “web 2.0”, voici une courte étude sur la démarche des projets qui ont su se développer avec succès dans ce domaine.

Identification des startups Web 2.0

Le Web 2.0 est un « buzzword » qui connait des définitions nombreuses et controversées. Pour ce qui me concerne, je retiens les caractéristiques suivantes :

• La génération de contenu par les utilisateurs (user generated content)
• La notion de réseau social (professionnel et personnel)
• L’élaboration collective des connaissances et leur partage sous une forme ouverte (wikis, blogs, …)
• L’introduction, plus ou moins élaborée, de fonctions sémantiques (tagging, métadonnées, etc.)
• La mise en œuvre de technologies offrant des progrès d’ergonomie (Ajax) et des possibilités d’interfaçages avec des services externes (mashup)

Les solutions du marché les plus connues dotées de ces caractéristiques regroupent en particulier : les réseaux sociaux, les plateformes de partage de contenu utilisateur (blogs, photos, musique, vidéo, fichiers), les sites de partage des connaissances (wikis, social bookmarking) et différents outils et services en ligne (agrégateurs, web office, etc.).

Le tableau ci-dessous présente un panorama des plateformes Web 2.0 les plus représentatives dans leur domaine.

Type	Acteurs (sociétés ou organismes)
Réseaux sociaux	MySpace, FaceBook, Friendster, Bebo, LinkedIn, Match.com. En France: Viadeo, Meetic
Partage de contenu utilisateurs	MySpace, YouTube, Last.fm, Flickr, Weebly, Tumblr, Blogger, Six Apart, WordPress, twitter. En France: DailyMotion, Skyblog, OverBlog, vpod.tv
Partage des connaissances	Wikipedia, Digg, del.icio.us
Portail personnel et agrégateurs	iGoogle, MyYahoo, Live.com. En france: NetVibes, Wikio
Applications web et outils	Zoho, ThinkFree, Google Apps, Mozy, Twine, SalesForces.com

Tableau: Sociétés représentatives du “web 2.0”

Le marché compte un grand nombre d’acteurs avec des profils très variés: de grandes sociétés profitables (Google, Yahoo, Microsoft), des startups à succès (FaceBook), de petites sociétés en devenir (Tumblr, Wikio) et enfin des organismes à but non lucratif (Wikipedia).
Le succès de ces acteurs pourrait être mesuré selon des critères financiers, mais il l’est le plus souvent selon le potentiel de rentabilité future. Ce potentiel est notamment lié à la fréquentation et à la possibilité de monétiser les données collectées sur les utilisateurs.

Modèles de revenus

Les principaux modèles de revenus des entreprises Web 2.0 sont les suivants :

La publicité en ligne

La vocation d’un site web ou d’un service web grand public est d’obtenir une fréquentation importante afin de générer des revenus publicitaires. La publicité pourra être d’autant mieux valorisée (le CPM et le PPC sont des indicateurs) que le profil des utilisateurs sera connu pour permettre un ciblage le plus pertinent possible. La publicité en ligne peut prendre différentes formes, le système publicitaire AdWords de Google est aujourd’hui le plus répendu et le plus simple à mettre en oeuvre.

Les marques blanches

Certaines sociétés génèrent des revenus en développant une « marque blanche » conjointement à leur site public. Cette approche consiste à vendre la technologie ou le contenu de la plateforme, sans citer la marque ou l’origine de l’information.

L’affiliation

Technique consistant à diffuser le catalogue de produits d’un e-commerçant sur un site bénéficiant d’une fréquentation intéressante pour le commerçant.

Les abonnements

Abonnement des utilisateurs finaux à des services en ligne. Une approche fréquente consiste à permettre un accès gratuit aux fonction élémentaires du site et à proposer un abonnement pour accéder à des services avancés (services premium). Ce modèle fonctionne en particulier pour les services de rencontre en ligne (Match.com, Meetic), mais pratiquement plus pour les sites d’information ou de contenu.

In fine, la principale source de revenus des site web 2.0 (non marchands) est constitué par la publicité en ligne. Il est néanmoins avéré qu’un grand nombre de sociétés ne parviennent pas à monétiser leur service et n’atteignent pas l’équilibre financier. Elles doivent leur existence et leur survie aux financements externes dont elles ont bénéficié.

Conclusion

La véritable stratégie des startups Web 2.0 apparaît donc plus basée sur la recherche d’une cession à un acteur important du marché que sur un objectif de rentabilité à court ou moyen terme. Cette approche rend la démarche entrepreneuriale très aléatoire, car elle implique pour l’entreprise une impossibilité de se développer avec ses ressources propres et une forte dépendance vis à vis de financements et d’acteurs externes.

Il y a-t-il des exceptions à cette règle ? Autrement dit, existe-t-il des sociétés Web 2.0 rentables et indépendantes?
A ma connaissance, les sociétés web 2.0 potentiellement rentables (Facebook, DailyMotion, …) semblent avoir toutes connu assez rapidement un ou plusieurs tours de financements importants, sans avoir véritablement fait la preuve de leur rentabilité. Ce modèle de développement apparait pratiquement comme une règle systématique pour ces sociétés.

On peut en déduire, paradoxalement, que la stratégie des société web 2.0 n’est pas de chercher l’équilibre financier, mais de créer un potentiel de valeur (fréquentation, usage, buzz, …) en vue d’être racheté. La rentabilité viendra éventuellement plus tard, dans le contexte opérationnel d’un acteur majeur du marché : Google, Yahoo, Microsoft, News Corp., etc.

L’avenir des réseaux sociaux

Que vont devenir les réseaux sociaux dans les prochaines années? Ces plateformes vont-elles continuer à se développer pour devenir rentables et pérennes? Au-delà de leur énorme succés actuel, ces nouveaux business semblent pourtant porteurs de nombreuses faiblesses, en particulier :

• Les réseaux sociaux ne reposent sur aucune innovation technologique propre et brevetable. La copie et le clonage sont possibles et en pratique, ils se produisent
• Les services offerts se différentient de moins en moins les uns des autres et il y a une convergence fonctionnelle vers ce qui marche
• La monétisation des plateformes amène à de plus en plus d’intrusions dans la vie privée des utilisateurs qui engendre des dégradations d’image et des réactions de rejets
• Le succès actuel semble beaucoup lié à des phénomènes de mode et de curiosité, avec des utilisateurs zappeurs à la recherche de nouveautés et de liberté
• Le succès d’un réseau peut contribuer à le rendre moins attractif voire répulsif – Un ado qui retrouve ses parents sur Facebook à toutes les raisons d’aller voir ailleurs

Partant de là, que peut-il advenir ? Les leader en s’adossant à de grands groupes vont probablement garantir leur pérennité, tout en se banalisant fortement. Ils perdront assez vite leur identité pour devenir de simples services en ligne, tel que peut l’être aujourd’hui la messagerie. Le marché va donc se « commoditiser », suivant un modèle qui touche l’ensemble du secteur IT : infrastructure, logiciels, portails d’information, etc.

Par ailleurs, les utilisateurs ayant le plus souvent besoin de s’inscrire sur plusieurs réseau sociaux, on peut s’attendre à l’apparition d’outils permettant de gérer efficacement l’ensemble de son identité numérique : agrégateurs de réseaux, portails de services, etc. La conséquence sera pour les réseaux une perte importante de maitrise de la forme et du fond du contenu délivré. Cette perte de controle altèrera probablement à son tour la mise en œuvre des modèles économiques actuels, largement basés sur la publicité.

En marge des services banalisés délivrés par quelques acteurs majeurs, l’exploration systématique des possibilités du web va se poursuivre à un rythme soutenu. La création de nouveaux services et leur diffusion est de plus en plus facilité par les technologies et des solutions à bas cout : programmation par composants, mashup, hébergement « low cost », etc. Par ailleurs, la création d’une startup devient de plus en plus facile, son financement requiert des montants de moins en moins élevés et le « time to market » est considérablement réduit. Voir l’excellent essai de Paul Graham sur le sujet.

Ce foisonnement de startups offrant des services en ligne innovants participe à un immense système de sélection naturelle. Seuls les services apportant réellement une nouveauté pour répondre à un besoin du marché obtiennent une visibilité. Cette visibilité peut éventuellement devenir un succès, et enfin, se transformer en business pérenne si toutes les conditions sont réunies. La machine à sélectionner absorbe les quelques innovations pertinentes pour les intégrer le plus souvent dans l’offre des acteurs existants (aprés un rachat). La grande majorité des autres tentatives disparaissent plus ou moins rapidement. En marge, un nombre important de services en ligne peu ou pas rentables survivent plus ou moins fragilement, dans un environnement fortement concurrentiel.

Les réseaux sociaux apparaissent donc aujourd’hui comme une offre dont la sélection est déjà assez largement avancée. Des acteurs secondaires ou de niche peuvent apparaitre au travers d’approche nouvelles, se distinguant en particulier par une identité forte. Il reste que la possibilité de monétiser et de pérenniser de telles plateformes apparait toujours comme un énorme challenge compte tenu de leurs faiblesses intrinsèques.

[A suivre…]